Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje.
Stel je een directeur voor die op vrijdagmiddag een marketingrapportage doorleest. Drie pagina's bereikcijfers. Vijf pagina's campagne-resultaten. Een tabel met conversies. Hij scant het, knikt, en legt het weg.
Maandagochtend zit hij in een ander vergaderzaaltje. Daar gaat het over marktaandeel, over een nieuwe concurrent, over een productlijn die langzamer groeit dan verwacht. Marketing zit niet aan tafel. De directeur zit aan tafel. Sales zit aan tafel. Product zit aan tafel.
Daar zit het probleem. Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje.
Twee soorten marketing
Wat we marketing noemen is eigenlijk twee dingen.
Het ene is operationeel. Campagnes draaien, content publiceren, kanalen bedienen, leads kwalificeren. Belangrijk werk, maar uitvoerend van aard. Dit hoort in een marketingafdeling, met een marketingmanager die het bestuurt.
Het andere is strategisch. Waar staan we in de markt. Waar willen we staan. Wat verandert er om ons heen waardoor onze positie verschuift. Welke keuzes maken we wel en welke maken we niet. Dit is geen marketingwerk. Dit is directiewerk.
In de praktijk worden ze door elkaar gegooid. Het strategische werk wordt gedelegeerd aan iemand die operationeel verantwoordelijk is. De marketingmanager moet zowel campagnes draaien als positie bepalen. Vergelijkbaar met een chef-kok die ook moet beslissen welk restaurant het wordt.
Het resultaat is voorspelbaar. De marketingmanager doet wat hij kan, wat operationeel is. Het strategische werk gebeurt nauwelijks. Of het gebeurt wel, maar in een rapport dat de directeur niet leest, want hij is op maandagochtend met andere dingen bezig.
Hoe dit historisch is gegroeid
Tot ergens in de jaren tachtig zat marketing aan de directietafel. Coca-Cola had een Chief Marketing Officer in de board. Unilever ook. P&G zelfs.
Daarna zijn drie dingen tegelijk gebeurd. Marketing werd tactischer (meer kanalen, meer data, meer uitvoering). Sales werd autonomer (eigen tooling, eigen targets, eigen budget). Directie werd financieel-strategischer (private equity, kwartaalcijfers, exit-modellen). De strategische marketing-conversatie kreeg geen plek meer.
De marketingmanager kreeg een budget en een dashboard. De directeur kreeg een kwartaalcijfer en een investeerder. Daartussen verdween de vraag waar het bedrijf eigenlijk staat, en waarom.
Waaraan je het merkt
Een paar signalen die laten zien dat marketing in het verkeerde vergaderzaaltje zit.
De directeur weet niet wat de marketingstrategie is. Hij weet wel wat de campagnes zijn, maar niet welk strategisch besluit eronder ligt.
Sales en marketing zijn het oneens over wie de klant is. Niet praktisch oneens, maar fundamenteel oneens. Sales beschrijft de klant in koopgedrag, marketing in segmenten. Ze hebben het niet over hetzelfde.
Concurrenten worden besproken op operationeel niveau (“zij doen X, wij moeten ook X”) in plaats van op strategisch niveau (“zij hebben besloten Y, en daardoor verandert de markt”).
De marketingrapportage gaat over wat is gebeurd, niet over wat moet worden besloten.
Waarom AI dit zichtbaar maakt
Tot voor kort was er een verzachtende factor. De uitvoering was zwaar. Iemand moest de campagnes draaien, de teksten schrijven, de kanalen bedienen, de leads kwalificeren. Dat kostte zoveel tijd dat het strategische werk er bovenop kwam, en in de praktijk dus verdween.
AI verandert die balans. De operationele kant van marketing wordt drastisch sneller en goedkoper. Een team van drie mensen kan nu doen wat eerder een afdeling van twaalf deed. Wat overblijft, is precies het werk dat AI niet kan: de strategische keuzes. Welke positie kiezen we. Welke segmenten laten we los. Welk verhaal vertellen we wel en welk niet.
Dat werk is geen werk voor een afdeling. Dat is werk voor een directie.
De analyse
Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje is geen functie-probleem. Het is een agendaprobleem.
Het strategische marketingwerk is verdwenen omdat het tussen wal en schip viel. De marketingafdeling is er te uitvoerend voor. De directie is er te financieel voor. Niemand voert het gesprek, en niemand merkt het zolang de cijfers redelijk zijn.
Tot ze niet meer redelijk zijn. En dan is het te laat om de positie nog te wijzigen, want de positie was nooit een besluit. Hij is gegroeid uit afwezigheid.
De vraag is niet aan wie de marketingmanager moet rapporteren. De vraag is welk gesprek niet gevoerd wordt, en op welke agenda het hoort.
Verder lezen over wat marketing aan de directietafel concreet betekent? Onze uitgebreide pillar werkt vijf onderwerpen uit die op die agenda horen: Marketing aan de directietafel. Waar het thuishoort en waar het niet thuishoort.