Marketing aan de directietafel.

Stel je een directeur voor die op vrijdagmiddag een marketingrapportage doorleest. Drie pagina's bereikcijfers. Vijf pagina's campagne-resultaten. Een tabel met conversies. Hij scant het, knikt, en legt het weg.

Maandagochtend zit hij in een ander vergaderzaaltje. Daar gaat het over marktaandeel, over een nieuwe concurrent, over een productlijn die langzamer groeit dan verwacht. Marketing zit niet aan tafel. De directeur zit aan tafel. Sales zit aan tafel. Product zit aan tafel.

Daar zit het probleem. Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje.

We schrijven dit niet om marketingmensen weg te zetten of de marketingafdeling op te heffen. Het tegenovergestelde. We schrijven dit omdat marketing in de meeste bedrijven waar we komen niet de plek heeft waar het thuishoort. En dat is zelden de schuld van de marketingafdeling. Het is een agendaprobleem.

Dit stuk gaat over wat marketing aan de directietafel is, en wat het niet is. Over waarom de splitsing tussen strategisch marketingwerk en operationeel marketingwerk in vrijwel elk bedrijf is verloren. En waarom AI dat probleem nu pijnlijk zichtbaar maakt.

Twee soorten marketing

Wat we marketing noemen is eigenlijk twee verschillende dingen.

Het ene is operationeel. Campagnes draaien, content publiceren, kanalen bedienen, leads kwalificeren, het CRM bijhouden. Belangrijk werk, maar uitvoerend van aard. Dit hoort in een marketingafdeling. Een marketingmanager met een team dat dit goed doet, levert structureel waarde.

Het andere is strategisch. Waar staan we in de markt. Waar willen we staan. Wat verandert er om ons heen waardoor onze positie verschuift. Welke segmenten geven we prioriteit en welke laten we los. Wat is onze relatieve sterkte tegenover de concurrent die het ons moeilijk maakt. Welke richting kiezen we in de komende drie jaar.

Dit is geen marketingwerk in de operationele zin. Dit is directiewerk. Het gaat over keuzes die de hele organisatie raken, niet alleen de marketingafdeling.

In de praktijk worden ze door elkaar gegooid. Het strategische werk wordt gedelegeerd aan iemand die operationeel verantwoordelijk is. De marketingmanager moet zowel campagnes draaien als positie bepalen. Vergelijkbaar met een chef-kok die ook moet beslissen welk restaurant het wordt. Het ene werk vraagt om snelheid en discipline. Het andere vraagt om afstand en oordeel. Ze laten zich niet combineren in een rol, in een agenda, met een set KPI’s.

Het resultaat is voorspelbaar. De marketingmanager doet wat hij kan, en wat hij kan is operationeel. Dat is wat zijn dagelijkse werk is, waar zijn team voor staat, waar zijn dashboard op is gebouwd. Het strategische werk gebeurt nauwelijks. Of het gebeurt wel, maar in een rapport dat de directeur niet leest, want hij is op maandagochtend met andere dingen bezig. We schreven een korte observatie over waarom marketing in het verkeerde vergaderzaaltje belandt.

Hoe deze splitsing historisch is verloren

Tot ergens in de jaren tachtig zat marketing aan de directietafel. Coca-Cola had een Chief Marketing Officer in de board. Unilever ook. Procter & Gamble, het bedrijf waar nog steeds de meeste klassieke marketingdiscipline vandaan komt, was helemaal opgebouwd rond marketing als hoofdfunctie van het bedrijf.

Daarna zijn drie dingen tegelijk gebeurd.

Marketing werd tactischer. Meer kanalen, meer data, meer uitvoering. Tussen 1995 en 2015 ging de marketingafdeling van een team van vijf dat een keer per kwartaal een campagne maakte naar een team van twintig dat dagelijks publiceerde op tien kanalen tegelijk. De rol verschoof naar productiewerk.

Sales werd autonomer. Eigen tooling, eigen targets, eigen budget. Salesforce en vergelijkbare CRM-systemen gaven sales een eigen meet- en stuurinfrastructuur. Wat ooit een gezamenlijke commerciele functie was, splitste in twee. Marketing leverde leads aan, sales sloot deals af. Het strategische gesprek over de markt verdween tussen die twee functies in.

Directie werd financieel-strategischer. Private equity, kwartaalcijfers, exit-modellen, multiples. De directeur ging zich richten op wat investeerders meten, en marketing als kostenpost was makkelijker te begrijpen dan marketing als waardebouwer. Het langetermijngesprek over merken en marktposities verdween van de directieagenda omdat de korte termijn de aandacht opslokte.

Geen van deze drie ontwikkelingen was op zichzelf verkeerd. Samen leidden ze tot een vacuum. De marketingmanager kreeg een budget en een dashboard. De directeur kreeg een kwartaalcijfer en een investeerder. Daartussen verdween de vraag waar het bedrijf eigenlijk staat in zijn markt, en waarom.

Theodore Levitt schreef in 1960 in zijn Marketing Myopia-essay dat bedrijven die zichzelf te smal definieren (niet “we vervoeren mensen” maar “we runnen een spoorwegmaatschappij”) zichzelf de das om doen. Die observatie geldt nog steeds. Maar wie aan de directietafel zou Levitt moeten vertegenwoordigen? Niet de marketingmanager. Die heeft het te druk met campagnes. Niet de directeur. Die heeft het te druk met kwartaalcijfers. En dus blijft Levitt’s vraag onbeantwoord in vrijwel elk Nederlands bedrijf waar we komen.

Waaraan je het merkt

Een paar signalen die laten zien dat marketing in het verkeerde vergaderzaaltje zit.

De directeur weet niet wat de marketingstrategie is. Hij weet wel wat de campagnes zijn, maar niet welke strategische keuze eronder ligt. Vraag een directeur wat zijn marketingstrategie is, en je krijgt een opsomming van activiteiten (“we doen content marketing en LinkedIn-advertising en we werken aan ons CRM”). Geen strategie. Geen positie. Geen onderscheidende keuze ten opzichte van de concurrent.

Sales en marketing zijn het oneens over wie de klant is. Niet praktisch oneens, maar fundamenteel oneens. Sales beschrijft de klant in koopgedrag (wie tekent, wie blokkeert, wie aandringt). Marketing in segmenten (industrieen, bedrijfsgroottes, persona’s). Ze hebben het niet over hetzelfde. Ze leggen het ook niet vaak naast elkaar, want er is geen gemeenschappelijk forum waar dit gesprek gevoerd wordt op het niveau dat ertoe doet.

Concurrenten worden besproken op operationeel niveau. “Zij doen X, wij moeten ook X.” Dat is uitvoerend denken. Strategisch denken is: “Zij hebben besloten Y, en daardoor verandert de markt op een manier die ons raakt.” Het verschil is groot. Het eerste leidt tot kopieergedrag. Het tweede leidt tot positiekeuzes.

De marketingrapportage gaat over wat is gebeurd, niet over wat moet worden besloten. Open een willekeurige marketingrapportage en de meeste pagina’s beschrijven trends, ratio’s, percentages. Op de laatste pagina staat misschien een lijstje aanbevelingen. Dat is de definitie van een verslag. Geen besluit. Geen keuze. Geen ding waar de directeur op moet acteren. We beschreven zes signalen die laten zien wat er structureel ontbreekt in vrijwel elke rapportage.

Vier signalen die wijzen op hetzelfde. De strategische marketing-conversatie wordt niet gevoerd op de plek waar hij gevoerd moet worden, met de personen die de beslissingen kunnen nemen.

Wat marketing aan de directietafel concreet betekent

We worden geregeld gevraagd: wat zou er dan moeten gebeuren? Niet abstract, maar concreet. Hier vijf onderwerpen die we vinden dat aan de directietafel horen, vier keer per jaar minimaal, niet via een rapport maar als gesprek.

De positiekeuze. Welke positie willen we innemen in onze markt? Niet welke we hebben, welke we willen. Welke claim willen we waarmaken in het hoofd van potentiele klanten? Dat is een directiebesluit. Het bepaalt wat productontwikkeling moet leveren, wat sales moet vertellen, wat marketing moet ondersteunen. Geen marketingafdeling kan dit besluit alleen nemen. De marketingmanager kan het vertalen en uitvoeren, maar de keuze zelf hoort op directieniveau.

De afbakening: wat doen we niet meer. Dit is misschien wel de moeilijkste vraag. De meeste bedrijven hebben in tien jaar tijd zoveel proposities, segmenten en kanalen erbij gepakt dat de organisatie niet meer kan kiezen waar de zwaartepunten liggen. Een goede directie heeft minimaal een keer per jaar het gesprek: wat laten we los? Welke klantgroep accepteren we dat we ze verliezen? Welke productlijn krijgt geen budget meer? Welke geografie schrappen we? Roger Martin schrijft in Playing to Win: strategie is een reeks keuzes over waar je wel en waar je niet meedoet. Niet alles tegelijk willen.

De concurrentie-analyse. Wie is onze gevaarlijkste concurrent op dit moment, en waarom? Wat doet hij dat wij niet doen? Welke verschuivingen zien we in onze markt die wij nog niet hebben verwerkt in onze strategie? Dit is geen marketinganalyse. Dit is een directieanalyse, want de uitkomst raakt vrijwel altijd ook productontwikkeling, pricing en operationele inrichting. We schreven eerder over de drie lagen onder verloren deals en hoe die analyse op directieniveau moet worden gevoerd.

De investeringsbalans tussen kort en lang. Hoeveel van ons marketingbudget gaat naar de korte termijn (leads, conversie, nu) en hoeveel naar de lange termijn (positie, naamsbekendheid, drie jaar)? Les Binet en Peter Field hebben hier dertig jaar onderzoek over gepubliceerd, met als kernconclusie dat ongeveer 60 procent naar de lange termijn moet en 40 naar de korte. De meeste bedrijven die we tegenkomen zitten op 10/90 of nog schever. Dat is geen marketingbeslissing. Dat is een directiekeuze met meerjarige gevolgen.

De marketingrapportage in twee zinnen. Geen veertig pagina’s. Twee zinnen. Wat is veranderd ten opzichte van vorige maand, en wat betekent dat voor onze koers? Als die twee zinnen niet kunnen worden geformuleerd, dan staat er ook niet veel in die veertig pagina’s. Een directie die elke maand om die twee zinnen vraagt, dwingt marketing om de relevante vraag te beantwoorden in plaats van het hele dashboard te delen.

Dit zijn geen marketingactiviteiten. Het zijn vijf onderwerpen die alleen aan de directietafel kunnen worden besproken, met de directeur of DGA als gesprekspartner. De marketingmanager kan de input voorbereiden. De keuze ligt elders. We werkten ze uit als vijf concrete vragen voor het kwartaalgesprek.

Wat het niet betekent

Hier komt de andere kant. Marketing aan de directietafel betekent niet wat veel mensen denken dat het betekent.

Het betekent niet dat de CMO-rol terug moet komen. Voor de meeste bedrijven werkt dat niet. De CMO-rol uit de jaren tachtig zat in grote organisaties met aparte marketing-, sales- en productafdelingen die elk hun eigen budgets hadden. De Nederlandse mkb-realiteit is anders. Bij bedrijven van 20 tot 250 medewerkers is er vaak een marketingmanager, soms een marketingteam van drie tot vijf. Een CMO toevoegen aan die laag voegt een hierarchische tussenlaag toe die meer bureaucratie schept dan marketing-strategie.

Het betekent ook niet dat de marketingmanager naar de directietafel moet komen. Dat zou je denken, maar het werkt vrijwel nooit. De marketingmanager heeft een operationele dagelijkse verantwoordelijkheid die haar niet de mentale ruimte geeft om in een directieoverleg op gelijk niveau mee te denken over portfolio-keuzes, M&A-overwegingen of pricing-architectuur. Wat wel werkt: dat de marketingmanager dossier maakt voor het directiegesprek, en aanwezig is voor een agendapunt om vragen te beantwoorden. Het strategisch gesprek voert de directie zelf.

Het betekent niet dat marketing als afdeling minder belangrijk wordt. Integendeel. Een marketingafdeling die niet langer wordt belast met strategische keuzes die hij niet kan nemen, kan veel beter zijn werk doen in uitvoering. Campagnes worden beter, content wordt scherper, kanalen worden gerichter, omdat de strategische lijn boven hen klopt en consistent is.

Het betekent geen Excel-discipline of MBA-jargon aan de directietafel. Het tegenovergestelde. Mark Ritson, voormalig hoogleraar aan onder meer Melbourne Business School en London Business School en oprichter van het MiniMBA-programma in marketing, heeft hier een vaste les over: marketing aan de directietafel werkt alleen als het in normale taal wordt gevoerd. Geen funnels, geen frameworks, geen TAM-SAM-SOM presentaties. Wel: wat is hier aan de hand, wat is onze positie, wat doen we eraan. Drie vragen die elke directeur kan stellen en die elk marketingverantwoordelijke moet kunnen beantwoorden.

Waarom AI dit zichtbaar maakt

Tot voor kort was er een verzachtende factor voor de situatie. Marketing kostte zoveel uitvoering dat het strategische werk er sowieso bovenop kwam, en in de praktijk dus verdween. De marketingmanager kon altijd zeggen: ik kom er niet aan toe. En dat klopte ook.

AI verandert die balans drastisch. De operationele kant van marketing wordt drastisch sneller, goedkoper en schaalbaarder. Een marketingteam van drie kan nu doen wat een team van twaalf vier jaar geleden deed. Content wordt sneller geproduceerd, varianten worden door AI gegenereerd, distributie wordt geoptimaliseerd, segmentatie wordt continu en geautomatiseerd, sales-enablement wordt deels machine-werk.

Wat overblijft, is precies het werk dat AI niet kan doen: de strategische keuzes. Welke positie kiezen we. Welke segmenten laten we los. Welk verhaal vertellen we wel en welk niet. Welke prijs vragen we en op welke gronden. Wat is onze relatie met de concurrent die dezelfde markt bewerkt.

Dat werk is geen werk voor een afdeling. Dat is werk voor een directie.

En hier wordt het probleem zichtbaar. Want als de operationele uitvoering kleiner en sneller wordt, en het strategische werk zwaarder en belangrijker, en het strategische werk wordt nog steeds niet aan de directietafel gevoerd, dan komen organisaties in een rare positie. De marketingafdeling produceert sneller dan ooit. Maar zonder strategisch kader produceert ze in alle richtingen tegelijk. AI versnelt niet de strategie. AI versnelt de uitvoering, en blootlegt het ontbreken van strategie.

Concurrenten die dit wel doorhebben, en de strategische marketingdiscussie naar de directietafel halen, krijgen drie tot vijf jaar voorsprong. Niet in marketing-output, want die wordt voor iedereen gelijkwaardig snel. In strategische helderheid. Wat ze produceren met hun snellere AI-uitvoering, gaat in een duidelijke richting. Wat hun concurrenten produceren, gaat in alle richtingen tegelijk, wat in essentie hetzelfde is als niets doen.

Wie moet dit dan organiseren

Een directeur die deze splitsing herkent, en die wil dat strategische marketing aan de directietafel terechtkomt, loopt aan tegen een praktisch probleem. Hij heeft geen tijd. Hij heeft geen interne sparringpartner op zijn niveau. En de marketingmanager is, zoals we eerder schreven, niet de juiste sparringpartner voor dit gesprek.

Wat we zien werken, is een combinatie van drie dingen.

Een: een vast ritme. Vier keer per jaar een strategisch marketing-overleg op directieniveau, met agenda’s die de vijf onderwerpen uit dit stuk doorlopen. Niet in plaats van het reguliere directie-overleg, maar als apart blok van twee tot drie uur. Vaste dag, vaste deelnemers, vast format.

Twee: een extern oog. Niet voor advies in de klassieke consultancy-zin, maar voor de rol van sparring partner die de strategische vragen blijft stellen. Iemand die geen intern belang heeft, geen budget verdedigt, en de directeur niet naar de mond praat. Dit is precies de plek waar wij bij Dogfight zitten, met een werkwijze die we De Tafel hebben genoemd. Niet om de marketingmanager te vervangen, maar om de directie het gesprek te helpen voeren dat er anders niet komt.

Drie: het terugbrengen van de marketingrapportage tot twee zinnen. Geen veertig pagina’s. Geen dashboards die niet worden geopend. Wel een korte, scherpe maandelijkse update die de directie dwingt om te kiezen. Wat is veranderd, en wat betekent dat voor onze koers? Als die twee zinnen niet kunnen worden geformuleerd, is er niets om te bespreken. Als ze wel kunnen, is er stof voor een echt gesprek.

Drie ingredienten die geen ervan op zichzelf nieuw zijn, maar die in combinatie zelden worden toegepast. Het is geen revolutie. Het is een ritmewijziging die de strategische marketing-conversatie weer op de plek brengt waar hij hoort.

De analyse

Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje is geen functie-probleem. Het is een agendaprobleem.

Het strategische marketingwerk is verdwenen omdat het tussen wal en schip viel. De marketingafdeling is er te uitvoerend voor. De directie is er te financieel voor. Niemand voert het gesprek, en niemand merkt het zolang de cijfers redelijk zijn.

Tot ze niet meer redelijk zijn. En dan is het te laat om de positie nog te wijzigen, want de positie was nooit een besluit. Hij is gegroeid uit afwezigheid van besluiten.

Peter Drucker schreef in 1954 in The Practice of Management dat de twee belangrijkste functies van een bedrijf marketing en innovatie zijn. Alle andere functies zijn kostenposten. Dat is niet een marketingclaim. Dat is een directie-uitgangspunt. Maar in de meeste organisaties die wij zien is marketing geen directie-functie. Het is een kostenpost die rapporteert. En innovatie is iets wat in product zit. Drucker’s punt is verloren, niet omdat het verkeerd was, maar omdat de organisatorische evolutie van de afgelopen vier decennia het naar de achtergrond heeft gedrongen.

De vraag is niet of de CMO-rol moet terugkomen. De vraag is niet of de marketingmanager beter moet rapporteren. De vraag is welk gesprek niet gevoerd wordt aan de directietafel, en welke vragen op die agenda horen.

Dat is geen marketing-vraag. Het is een directie-vraag. En het is de vraag waar we de meeste van onze gesprekken bij directeuren mee beginnen.

---

Verder lezen

Waarom verliezen we dit. De drie strategische lagen onder elke verloren deal, en hoe je ze onderzoekt.

AI als motor onder commerciele strategie. Het verschil tussen AI die versnelt en AI die herontwerpt.

Drie excuses voor een verloren deal. De drie lagen die prijs, timing en relatie verbergen.

AI als motor, niet als knipperlamp. De korte versie: wat verandert er als AI het werk herontwerpt.

Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje. Waarom strategisch marketingwerk tussen wal en schip valt.

Vijf marketingvragen voor de directie. De vragen die in elk directie-overleg ontbreken.

Mentale beschikbaarheid. Waarom je marktaandeel niet door je product wordt bepaald.

Waarom mislukken AI-projecten. Drie faalpatronen in commerciele teams.

Marketingrapportage lezen als directeur. Zes signalen die laten zien wat ontbreekt in elke rapportage.

Win/loss-analyse: hoe pak je het aan. Drie fouten die elke analyse onbruikbaar maken, en hoe het wel werkt.

Het commerciele team onder AI. Welke rollen verdwijnen, welke zwaarder worden, en wat de directeur moet doen.