Mentale beschikbaarheid.

Een vraag die elke directeur en DGA wel een keer hardop heeft gesteld. "Waarom groeit onze concurrent harder dan wij? Ons product is beter."

In bijna alle gevallen die wij tegenkomen klopt het eerste deel van de vraag wel. De concurrent groeit inderdaad harder. Het tweede deel klopt ook vaak. Het product is inderdaad beter, of in elk geval niet slechter.

Maar de aanname die de twee verbindt klopt niet. Een beter product leidt niet automatisch tot een groter marktaandeel. Marktaandeel hangt namelijk niet af van wat je product is. Het hangt af van wie aan jou denkt op het moment dat hij gaat kopen.

In de marketingliteratuur heet dit principe mentale beschikbaarheid. Oftewel: hoe vaak en hoe makkelijk klanten aan jouw merk denken op het moment dat ze een aankoopbeslissing nemen. Dit is geen gevoel, geen onmeetbaar fenomeen. Het is een direct meetbaar concept met dertig jaar empirisch onderzoek erachter.

En het is een ongemakkelijk gegeven, want het betekent dat de meeste bedrijven die hun product beter willen maken om meer te verkopen, het verkeerde knopje aan het draaien zijn.

Waar het onderzoek vandaan komt

Byron Sharp heeft hier dertig jaar onderzoek over gepubliceerd vanuit het Ehrenberg-Bass Institute in Australie. Het is een van de meest geciteerde onderzoekstradities in marketing. Andrew Ehrenberg, op wie het instituut is gebouwd, deed in de jaren zestig al baanbrekend werk over kopersgedrag. Zijn opvolgers (Sharp, Romaniuk, Dawes en anderen) hebben dat empirisch verfijnd over duizenden datasets in tientallen categorieen.

De kernconclusie is consistent. Marktaandeel correleert direct met mentale beschikbaarheid: de mate waarin een merk in de hoofden van potentiele kopers aanwezig is op het moment dat het besluit aan de orde is. Niet met productkwaliteit. Niet met hoe tevreden de huidige klanten zijn. Niet met technische superioriteit.

Sharp gebruikt de Engelse term “mental availability”. In het Nederlands hebben onderzoekers en praktijkmensen “mentale beschikbaarheid” overgenomen als vertaling. Beide termen verwijzen naar hetzelfde concept.

Wat dit in de praktijk betekent

Stel: een directeur in industriele groothandel ontdekt dat zijn klanten gemiddeld aan vier leveranciers denken voordat ze beginnen met een nieuwe vraag. Twee zijn marktleiders met grote bekendheid. Twee zijn specialisten die op specifieke koopmomenten in hun hoofd zitten. Zijn bedrijf is een van de vier. Mooi.

Een andere directeur in dezelfde markt ontdekt dat zijn klanten aan vijf leveranciers denken voordat ze beginnen, en hij zit er niet bij. Hij komt pas in beeld als de klant verder zoekt, of als hij actief wordt benaderd door zijn salesteam.

Beide directeuren hebben een product van vergelijkbare kwaliteit. Beide hebben tevreden bestaande klanten. Maar de eerste krijgt structureel aanvragen binnen omdat hij in de overweging zit van de klant. De tweede moet voor elke deal eerst zichtbaar worden gemaakt, wat tijd en budget kost en de conversie lager houdt.

Dit verschil is bijna nooit het gevolg van productverschillen. Het is het gevolg van geheugenwerk. Wie consistent aanwezig is op de juiste koopmomenten en met onderscheidende kenmerken die de klant zonder na te denken aan hem koppelt, wordt onthouden. Wie dat niet doet, niet.

Bij consumenten werkt het hetzelfde

Een direct-to-consumer merk in koffie merkt dat zijn omzet stagneert. Het product wordt door klanten lovend besproken. Reviews zijn goed. Wie het product probeert, koopt vaak vaker. Maar de omzet groeit niet.

De analyse wijst uit dat klanten in de categorie aan drie of vier merken denken voordat ze een nieuwe aankoop overwegen. Het lovend besproken merk zit niet in dat lijstje. Wie ervan hoort koopt het, maar er horen relatief weinig nieuwe mensen ervan.

Voor het herstel van groei moet niet het product beter worden. Het moet vaker in hoofden zitten als mensen aan koffie denken. Dat vraagt om consistente zichtbaarheid op de momenten dat mensen koffie overwegen, en om kenmerken (kleur, vorm, naam, geluid) waaraan klanten het merk zonder na te denken koppelen.

Waarom dit zo onderbelicht is

Een paar redenen waarom dit gegeven niet de aandacht krijgt die het verdient.

Het gaat tegen intuitie in. Directeuren zijn doorgaans zelf de product-mensen in hun organisatie. Ze geloven sterk in product, vakmanschap, kwaliteit. Het idee dat marktaandeel niet door product wordt bepaald, voelt onaangenaam.

Het is moeilijker te managen. Productkwaliteit zit binnen je controle. Aanwezigheid bouw je op door consistente activiteit over een tot drie jaar, en wordt gemeten in zachte cijfers (top of mind, prompted recall, share of search). Voor de meeste directies is dat minder grijpbaar dan een productroadmap.

Het hoort niet bij een afdeling. Marketing is verantwoordelijk voor zichtbaarheid, maar de keuze wat je bij de markt brengt en met welk verhaal hoort bij de directie. De marketingafdeling kan binnen een gegeven kader uitvoeren, maar het kader zelf is een directie-besluit. En dat besluit wordt vaak niet expliciet genomen.

Het is moeilijk meetbaar op de korte termijn. Een advertentie heeft direct meetbare conversie. Het opbouwen van mentale aanwezigheid laat zich pas zien in cijfers over twaalf tot achttien maanden. De meeste budgetten kijken niet zo ver vooruit.

Wat dit voor je marketingbudget zou moeten betekenen

Les Binet en Peter Field, twee Britse onderzoekers die voor het Institute of Practitioners in Advertising effectiviteitsdata verzamelen, hebben hier een vuistregel uit afgeleid. Ongeveer 60 procent van je marketingbudget zou naar het opbouwen van het merk moeten gaan (lange termijn, aanwezigheid, herkenbaarheid). Ongeveer 40 procent naar directe activatie (campagnes, leads, conversies nu).

De meeste bedrijven die wij tegenkomen zitten op 10/90 of nog schever. Bijna alles gaat naar wat nu meetbaar is. Bijna niets naar wat over twee jaar het verschil maakt.

Dit is geen pleidooi voor minder performance marketing. Het is een waarschuwing dat performance marketing draait op de aanwezigheid die je daarvoor hebt opgebouwd. Wie 90 procent van zijn budget aan performance besteedt, leeft van de aanwezigheid die zijn voorgangers hebben opgebouwd. Daar zit een einde aan. Wie wil leren hoe je een marketingrapportage leest op deze balans, vindt daar de zes signalen die ertoe doen.

De analyse

Een product beter maken om meer te verkopen werkt vaak, maar minder vaak dan directeuren denken. Marktaandeel hangt voor een groot deel af van je mentale beschikbaarheid: hoeveel mensen aan jou denken op het moment dat ze gaan kopen. Niet of jij beter bent.

Dit is een ongemakkelijk gegeven, want het verandert waar je tijd, geld en aandacht aan moet besteden. Het verschuift van interne kwaliteit (waar bedrijven graag tijd aan besteden) naar externe aanwezigheid in de hoofden van kopers (waar bedrijven moeite mee hebben).

De vraag is niet of je product goed is. De vraag is of je in de overweging zit op het moment dat ertoe doet.

Een directeur die deze vraag serieus neemt, ontdekt dat marketing-investeringen er anders uit gaan zien. Meer naar consistente aanwezigheid, minder naar campagnes-met-een-promo. Meer naar herkenbare kenmerken (Sharp noemt ze “distinctive brand assets”), minder naar steeds nieuwe creatieve concepten. Meer naar lange-termijn-merkbouw, minder naar conversie-tactiek.

Het ongemak van die verschuiving is precies waarom de meeste bedrijven het niet doen. En precies waarom de bedrijven die het wel doen, na twee tot drie jaar onevenredig harder groeien.

---

Verder lezen over hoe aanwezigheid samenhangt met de andere twee strategische lagen onder verloren deals? Onze uitgebreide pillar werkt het uit: Waarom verliezen we dit. De drie lagen onder elke verloren deal.