Hoe lees je een marketingrapportage als directeur. Zes signalen die niemand je vertelt

Vrijdagmiddag valt de marketingrapportage in de mailbox van de directeur. Veertig pagina's, soms meer. Grafieken, tabellen, percentages, een lijst aanbevelingen op pagina 38. De directeur opent het, scant het in twee minuten, sluit het, en gaat door met zijn dag.

Dat is geen luiheid. Dat is een herkenning dat de meeste marketingrapportages het verkeerde rapporteren.

Wat erin staat, is wat is gebeurd. Wat erin ontbreekt, is wat ertoe doet. En daar zit een patroon, want vrijwel elke marketingrapportage maakt dezelfde zes weglatingen. Wie ze leert herkennen, krijgt twee dingen tegelijk: een effectiever leesritme voor de eigen rapportage, en een set vragen aan de marketingafdeling die het rapportage-niveau structureel optillen.

Signaal 1: Vanity-cijfers in plaats van beslis-cijfers

Een vanity-cijfer is een getal dat goed klinkt en weinig betekent. Een beslis-cijfer is een getal waarop je iets kunt acteren.

“5 miljoen impressies vorige maand” is vanity. Het zegt niets over wie het zag, of het was wie het zou moeten zien, of het zorgde voor herkenning, of het iets in beweging zette. “12.000 unieke bezoekers” idem. Vooral indrukwekkend in absolute aantallen, betekenisloos zonder context.

Wat ontbreekt is de vraag: wat heeft dit cijfer ons opgeleverd dat we hadden willen bereiken? Welke conversie, welke voorkeur, welke verschuiving in de markt? Als die koppeling niet wordt gemaakt, is het getal niet meer dan een bevestiging dat er activiteit was. Activiteit is geen prestatie.

De vraag van de directeur zou moeten zijn: welke cijfers in dit rapport zou je willen zien bewegen, en wat zou dat betekenen voor onze positie?

Signaal 2: Trends zonder context

“Het websiteverkeer is met 18 procent gestegen.” Mooi. Maar gestegen ten opzichte van wat, en in welke context?

Een stijging ten opzichte van vorige maand kan seizoensinvloed zijn. Een stijging ten opzichte van vorig jaar kan het gevolg zijn van een eenmalige campagne. Een stijging in absolute zin kan tenietgedaan worden door een stijging in advertentiekosten. Geen van die context wordt vaak meegeleverd.

Wat ontbreekt is het vergelijkingskader. Hoe verhoudt onze groei zich tot die van de concurrent? Hoe verhoudt die groei zich tot de markt als geheel? Wat hadden we verwacht, en hoe verhoudt de werkelijke uitkomst zich tot die verwachting?

Een rapportage zonder vergelijkingskader is een rapportage over zichzelf. Een rapportage met vergelijkingskader is een rapportage over positie in een markt.

Signaal 3: Geen concurrentie-data

Negen van de tien marketingrapportages zwijgen volledig over de concurrent. Wat de eigen organisatie heeft gedaan, met welke uitkomst, op welke kanalen. Maar geen woord over wat anderen in dezelfde markt aan het doen zijn.

Dat is gek, want commerciele markten zijn relatief. Jouw groei is alleen interessant in verhouding tot wie er aan jou trekt. Jouw bekendheid is alleen interessant in vergelijking met die van de concurrent in dezelfde categorie. Jouw share of search is alleen betekenisvol als je ook de share of search van de andere drie hoofdspelers ziet. Precies dit punt maken we uitgebreider in ons stuk over mentale beschikbaarheid en marktaandeel.

Wat ontbreekt is structureel zicht op wat de concurrent doet, op welke kanalen, met welk effect zichtbaar in dingen die we wel kunnen meten: zoekvolume, signalen op LinkedIn, sales-input over wat klanten over de concurrent zeggen. Een rapportage zonder concurrentie-data is een rapportage in een vacuum.

Signaal 4: Alleen totalen, geen segmentatie

“Onze marketingactiviteiten leverden 450 leads op deze maand.” Totalen werken voor de boekhouding. Ze werken niet voor commerciele sturing.

Wat ontbreekt is segmentatie. Welke leads kwamen uit welk segment? Welke leads converteerden in welke deal-grootte? Welk segment groeit, welk segment krimpt? Welke producten verkopen in welk segment, en bewegen die patronen?

In de meeste organisaties zijn deze data wel ergens in het CRM of de marketing-tooling te vinden, maar ze worden niet structureel teruggebracht naar de rapportage. Het kost werk om segmentatie consistent door te voeren, en de meeste marketingafdelingen vermijden dat werk omdat de directeur er niet om vraagt.

De vraag van de directeur zou daarom moeten zijn: laat me alleen die delen van de markt zien waar we structureel willen winnen of structureel willen loslaten, en hoe die zich ontwikkelen.

Signaal 5: Output zonder outcome

“We hebben deze maand 32 stuks content gepubliceerd.” Dat is output. Wat het heeft opgeleverd is outcome. Twee verschillende dingen.

Output is wat je hebt gedaan. Outcome is wat het effect daarvan is in de markt. Een gepubliceerde whitepaper is output. Een verschuiving in de overweging van prospects door wat erin staat, is outcome.

Vrijwel elke marketingrapportage focust op output. Activiteiten, hoeveelheden, uitvoering. Outcome komt minder voor, want het is moeilijker te meten, vraagt om geduld, en stelt soms ongemakkelijke vragen (“waarom heeft die hele content-strategie nog niet geleid tot beweging in onze positie?”).

De vraag van de directeur is niet hoeveel content er is geproduceerd. De vraag is wat die content in de markt heeft veranderd, en hoe meet je dat. Als het laatste niet meetbaar is, is de hele activiteit het ter discussie stellen waard.

Signaal 6: Geen hypothese onder de cijfers

Dit is het meest fundamentele signaal. Een goede rapportage beschrijft wat is gebeurd, in relatie tot wat je had gedacht dat zou gebeuren.

In de meeste rapportages zit de hypothese niet. Er staat: dit hebben we gedaan, dit was het resultaat. Maar niet: dit hadden we verwacht op basis van X, het werkelijke resultaat was Y, en het verschil komt door Z. Zonder die explicitering kun je het rapport niet beoordelen. Een stijgende lead-conversie kan komen door de campagne, door seizoensinvloed, door een fout van de concurrent, of door een toevallige media-attentie. Zonder hypothese weet je niet wat je leert. In ons stuk over de vijf vragen die op elke directie-agenda horen werken we de hypothese-vraag verder uit.

Een directie die de hypothese onder de marketing-aanpak niet kan benoemen, kan ook niet beoordelen of de aanpak werkt of niet. De cijfers zeggen iets, maar zonder hypothese is onduidelijk wat ze betekenen.

De vraag van de directeur per rapportage zou moeten zijn: wat was de hypothese onder deze maand, klopte hij, en wat gaan we anders doen op basis van het antwoord?

Wat dit oplevert

Wie deze zes signalen leert herkennen, krijgt drie dingen.

Een: hij scant de marketingrapportage anders. Hij zoekt naar wat ontbreekt, niet naar wat er staat. Twee minuten leestijd levert dan veel meer op dan dezelfde twee minuten in de oude leeswijze.

Twee: hij stuurt op een ander niveau. De vragen die hij stelt aan de marketingafdeling worden anders. Niet “hoe zit het met de impressies?” maar “wat is de hypothese onder onze huidige aanpak?”. Niet “kunnen we meer content maken?” maar “welke outcome zien we van de content die we wel hebben gemaakt?”.

Drie: de rapportage zelf wordt na verloop van tijd beter. Marketingafdelingen leveren wat de directie van ze vraagt. Als de directie systematisch vraagt naar hypothese, outcome, segmentatie en concurrentie, komt dat na verloop van tijd in de rapportage terecht. Maar alleen als de directie het systematisch vraagt.

Een goede marketingrapportage is niet het werk van de marketingafdeling alleen. Het is een gevolg van het soort vragen dat de directie stelt. Wie alleen vraagt naar wat is gebeurd, krijgt rapportages over wat is gebeurd. Wie vraagt naar wat het betekent, krijgt rapportages die je iets kunnen leren.

---

Verder lezen over waarom strategische marketing op de directieagenda hoort en wat daar concreet moet gebeuren? Onze uitgebreide pillar werkt het uit: Marketing aan de directietafel: waar het thuishoort en waar het niet thuishoort.