Vijf vragen die een directeur over marketing zou moeten stellen, en bijna nooit stelt.
Van concurrentdefinitie tot verliesanalyse
In de meeste directie-overleggen die wij tegenkomen, krijgt marketing tien minuten. Een slide met cijfers van vorige maand, een met campagnes die lopen, een met budget. De directeur knikt, soms een vraag, soms een aanvulling. Volgende agendapunt.
In die tien minuten worden vrijwel nooit de vragen gesteld die ertoe doen.
Dit is geen pleidooi voor meer marketingtijd in het MT. Het is een pleidooi voor andere vragen. Vijf om precies te zijn. Vragen die een directeur over marketing zou moeten stellen, en die in de meeste organisaties op tafel ontbreken.
Wie deze vijf vragen een keer per kwartaal serieus laat beantwoorden, krijgt een ander marketinggesprek. Niet meer over campagnes, leads en dashboards. Wel over positie, keuzes en richting. Het soort gesprek waar directiebesluiten uit voortkomen.
Vraag 1: Wie zien wij als concurrent, en waarom?
Klinkt simpel. Is het niet.
De meeste organisaties beantwoorden deze vraag met een lijst van bedrijven die hetzelfde product aanbieden. Maar dat is een productdefinitie, geen marktdefinitie. De echte concurrent is wie strijdt om hetzelfde budget bij dezelfde klant op hetzelfde moment. Dat zijn vaak niet de bedrijven die hetzelfde product maken.
Een industriele groothandel ziet andere groothandels als concurrent. Maar de echte concurrent kan ook de fabrikant zijn die rechtstreeks levert, het ERP-systeem dat inkoop automatiseert, of een private-label-alternatief dat via inkoopcombinaties wordt aangeboden. Vier verschillende concurrenten, vier verschillende gevechten om hetzelfde budget. Wie alleen kijkt naar bedrijven met hetzelfde aanbod, mist drie kwart van zijn werkelijke concurrentie.
Wat deze vraag oplevert is een marktbeeld, geen productbeeld. En het laat zien waar de strategische dreiging zit, niet de tactische.
Vraag 2: Wat moet onze klant over ons onthouden in een zin?
Dit is de positie-vraag in zijn meest praktische vorm.
Een klant onthoudt geen brochure, geen pitch, geen demo. Hij onthoudt hooguit een zin over wie je bent en waarvoor je staat. En die zin gebruikt hij later om jouw merk uit te leggen aan zichzelf en aan anderen, op het moment dat hij gaat kopen of in een gesprek over jouw categorie.
De vraag aan de directeur is: welke zin willen we dat hij onthoudt? Is die zin scherp? Onderscheidt hij ons van de concurrent? Klopt hij met wat we daadwerkelijk leveren?
In de meeste organisaties is deze zin er niet. Of hij is er wel, maar niemand in het team kan hem onmiddellijk reproduceren. Dat is een directe meting van of je positie bestaat als gedeeld bezit, of alleen als idee in iemands hoofd.
Vraag 3: Welk segment laten we los, en waarom is dat slim?
De meeste organisaties stapelen segmenten op. Elk jaar komt er een sector bij, een propositie, een doelgroep. Niemand schrapt iets. Het portfolio dijt uit. De marketingboodschap wordt elk jaar generieker, want hij moet langs alles passen. De zes signalen in een marketingrapportage maken dit zichtbaar: rapportages die alleen totalen tonen zonder segmentatie, laten niet zien waar je wint en waar je verliest.
Op een goed directieoverleg wordt minimaal een keer per jaar de vraag gesteld: welk segment laten we los? Welke klantgroep accepteren we dat we verliezen? Welke geografie schrappen we? Welke productlijn krijgt geen budget meer?
Roger Martin schrijft in Playing to Win dat strategie een reeks keuzes is over waar je wel en niet meedoet. Niet alles tegelijk willen. De meeste directies die niet met deze vraag werken, hebben in werkelijkheid geen strategie. Ze hebben een uitvoeringsplan voor alles tegelijk.
De directeur die deze vraag stelt, dwingt iedereen om prioriteiten te tonen. En de marketingafdeling die hierop antwoord moet geven, krijgt een veel scherpere focus voor het komende jaar.
Vraag 4: Wat is de hypothese onder onze huidige aanpak?
Een marketingrapportage beschrijft wat is gebeurd. Een marketinghypothese beschrijft wat je dacht dat zou gebeuren, en waarom.
In de meeste organisaties wordt het tweede niet uitgesproken. Er wordt content geproduceerd, er worden campagnes gelanceerd, er wordt budget gespendeerd. Zonder dat iemand expliciet maakt: dit doen we omdat we denken dat X, en als dat klopt zien we Y over zes maanden.
Een hypothese-vraag dwingt tot scherpte. Waarom werkt onze huidige aanpak, of waarom zou hij moeten werken? Op basis van welke aanname van de markt, de klant, het kanaal? Wat zou er gebeuren als die aanname niet klopt?
Dit is geen academische oefening. Een directie die de hypothese onder de marketing-aanpak niet kan benoemen, kan ook niet beoordelen of de aanpak werkt of niet. De cijfers zeggen iets, maar zonder hypothese is onduidelijk wat ze betekenen. Een stijgende lead-conversie kan komen door een goede campagne of door seizoensinvloed of door iets dat de concurrent verkeerd doet. Zonder hypothese is dat verschil niet te bepalen.
Vraag 5: Welk verlies hebben we vorige maand niet onderzocht?
Verloren deals zijn een van de meest waardevolle informatiebronnen die een organisatie heeft. Ze laten zien wat in jouw aanbod, positie of aanwezigheid niet werkte voor een specifieke klant op een specifiek moment.
En vrijwel niemand onderzoekt ze.
Sales heeft te direct belang bij rationalisaties (“te duur”, “verkeerde timing”). Marketing weet niet wat het moet vragen. De directie krijgt de cijfers, maar niet het gesprek. Wat overblijft is een mailtje met drie zinnen en daarna niets.
De vraag van de directeur per maand zou moeten zijn: welke deal hebben we verloren waarvan we eigenlijk willen begrijpen waarom? Een deal van betekenis. Niet alle verloren deals. Niet de kleine. Die ene waar het bij betere uitkomst echt verschil had gemaakt.
Met die ene deal kun je vervolgens drie gesprekken voeren: met de klant over zijn eerste lijst leveranciers, met de klant over hoe hij de keuze intern legitimeerde, en met je eigen sales over de termen waarin de klant zijn behoefte beschreef. Drie tot vier uur werk, en je hebt een diagnose die je nergens anders zou krijgen. Precies zo werkt de analyse die we beschrijven bij verloren deals.
Vijf vragen, een agenda
De vijf vragen passen niet in een standaard directie-overleg van een uur. Ze vragen om een apart blok. Wij zien werken: een keer per kwartaal twee tot drie uur, vaste deelnemers, vaste structuur. De vijf vragen een voor een doorlopen, met de marketingverantwoordelijke aanwezig voor de laatste vraag van elke ronde (wat is jouw input, wat heb je nodig).
Wat dit oplevert is geen marketingrapportage. Het zijn keuzes. Welke positie we scherper maken. Welk segment we loslaten. Welke hypothese we toetsen. Welke verloren deal we onderzoeken.
Een marketingafdeling die dit kader krijgt, wordt scherper. Een directie die deze vragen stelt, krijgt grip op iets waar ze eerder geen grip op had. En het verschil tussen “marketing als kostenpost die rapporteert” en “marketing als directie-instrument” is precies dit verschil.
De vragen zijn niet ingewikkeld. Ze worden alleen zelden gesteld.
Verder lezen over waarom dit gesprek aan de directietafel hoort en hoe je het organiseert? Onze uitgebreide pillar werkt het uit: Marketing aan de directietafel: waar het thuishoort en waar het niet thuishoort.