Waarom verliezen we dit.

De gewonnen deal krijgt een feestje. De verloren deal krijgt een rationalisatie.

Dat is het patroon dat we tegenkomen in vrijwel elk gesprek met een directeur of DGA. De winst wordt gevierd. De winst krijgt een case study, een interne nieuwsbrief, een verhaal eromheen. Het verlies krijgt drie zinnen in een mailtje van sales. Te duur. Verkeerde timing. Ze kenden de ander al.

En dan wordt het in een mapje geschoven en niemand kijkt er nog naar om.

Dat is een vergissing. De winst bevestigt alleen wat je al dacht. Het verlies bevat informatie die je nergens anders krijgt. Maar je krijgt die informatie alleen als je bereid bent om de drie standaardexcuses te negeren en te kijken wat er onder zit.

Onder elke verloren deal zitten drie lagen die de excuses niet aanraken. Dit stuk gaat over wat die lagen zijn, waarom ze worden gemist, en waarom de directeur degene is die ze moet zien. Niet de marketingmanager, niet sales, niet een extern bureau met een dashboard.

De drie standaardexcuses

We beginnen bij de excuses, want je hebt ze allemaal weleens gehoord. Ze klinken redelijk. Ze klinken zelfs analytisch. En precies daarom werken ze.

De prijs. “We waren te duur.” Sales zegt het tegen de directeur, en de directeur knikt. Het is comfortabel, want het verlegt het gesprek naar marge en niet naar positie. En het is iets wat je kunt aanpakken: je kunt een korting geven, een ander pakket bedenken, een commercieel besluit nemen.

Maar prijs is bijna nooit een oorzaak. Prijs is een vertaalslag. Wanneer een klant zegt dat iets te duur is, zegt hij eigenlijk dat hij de waarde niet ziet. Dat is iets anders. Dat zit niet in de prijs. Dat zit in wat de klant denkt dat hij krijgt voor die prijs.

Een Rolls-Royce is niet te duur. Een Hilux is niet te goedkoop. Beide verkopen voor wat ze waard worden geacht. Het verschil tussen jou en de winnaar is niet dat hij goedkoper was. Het verschil is dat hij meer waarde wist te suggereren, of dat hij dezelfde waarde in een andere context bood die de prijs rechtvaardigde.

De timing. “Het was het verkeerde moment.” Dat is bijna altijd waar en bijna altijd irrelevant. Timing is geen externe factor. Timing is wat je zelf opbouwt. Het is het gevolg van wat je in de afgelopen twaalf tot achttien maanden hebt gedaan om aanwezig te zijn op het moment dat de klant ging beslissen.

Als jouw klant niet aan jou denkt op het moment dat hij gaat kopen, is dat geen timingsprobleem. Dat is een aanwezigheidsprobleem. En aanwezigheid is iets wat je zelf hebt opgebouwd of niet opgebouwd in het jaar daarvoor.

De relatie. “Ze kenden de ander al.” Dat is een feit. Maar het is geen verklaring. De verklaring zit in de ander, niet in jou. Waarom kende de klant de ander wel en jou niet? Wat heeft de ander gedaan in de afgelopen achttien maanden dat jij niet hebt gedaan?

Bijna nooit gaat sales daar antwoord op zoeken. Want dat is een vraag over jouw eigen aanwezigheid, niet over de klant. En zoals Richard Rumelt schrijft in Good Strategy/Bad Strategy: een goede analyse van een probleem wijst naar wat je zelf kunt veranderen, niet naar wat je overkomt. Een slechte analyse wijst naar de markt, naar de klant, naar de timing. Een goede analyse wijst naar het werk dat je zelf niet hebt gedaan.

Drie excuses die het verlies neutraliseren. En precies daarom houden ze het leren tegen.

De drie lagen eronder

Achter elk verlies zitten drie lagen die de excuses niet aanraken. We werken ze een voor een uit. Ze zijn niet nieuw. Ze worden alleen zelden in samenhang gezien.

Laag 1: De klant kon je niet onderscheiden van anderen

Niet omdat je product slechter is, maar omdat je niet duidelijk maakte waarop je anders was.

Klanten kiezen niet voor de beste optie. Ze kiezen voor de optie die ze het makkelijkst kunnen uitleggen aan zichzelf. En vooral aan anderen. Want de meeste zakelijke aankopen lopen via een MT of een board, en de meeste consumentenaankopen worden in een groep besproken. Wat verkoopt is niet wat objectief het beste is. Wat verkoopt is wat in een zin overdraagbaar is naar de volgende persoon.

Een goede positie geeft de klant die zin. “Wij zijn de [categorie] die [iets onderscheidends], voor [bepaalde klant].” Dat klinkt simpel. In de praktijk hebben de meeste bedrijven die zin niet. Of erger: ze hebben hem wel, maar het is dezelfde zin die hun concurrent ook gebruikt.

Een direct-to-consumer merk dat zegt dat het “duurzame producten van hoge kwaliteit met persoonlijke service” levert, heeft geen positie. Een industriele groothandel die zegt dat hij “een betrouwbare partner is met snelle levertijden en deskundige medewerkers”, heeft geen positie. Het is taal die ieder bedrijf zou kunnen gebruiken. Een klant die deze taal hoort, heeft niets om aan jou te onthouden.

Wanneer een klant zegt dat hij voor een ander koos omdat “die ander beter paste bij wat we zochten”, dan is dat in werkelijkheid een uitspraak over jouw positie. Niet over jouw product. De ander paste niet objectief beter. De ander was beter onthoudbaar.

Dit is de eerste laag. En de meeste bedrijven onderzoeken hem niet, omdat het kiezen van een positie een directiebeslissing is en geen marketingactiviteit. Het is geen campagne. Het is een keuze over waar je staat. En het wordt gemist omdat niemand het echt bezit.

Laag 2: De klant dacht niet aan jou toen hij ging kiezen

Hij overwoog je niet eens, want je zat niet in de lijst van merken die in zijn hoofd opkwamen toen het besluit aan de orde kwam.

Byron Sharp heeft hier dertig jaar onderzoek over gepubliceerd vanuit het Ehrenberg-Bass Institute. De korte versie ervan: marktaandeel hangt direct samen met wie aan jou denkt wanneer het ertoe doet. Niet met productkwaliteit. Niet met hoe tevreden je huidige klanten zijn. Niet met technische voorsprong. Maar met de mate waarin een merk in de hoofden van potentiele klanten aanwezig is op het moment dat het besluit aan de orde is.

Dit is een ongemakkelijk gegeven, want het betekent dat de meeste bedrijven die hun product beter willen maken om meer te verkopen, het verkeerde knopje aan het draaien zijn. Hun product is meestal niet het probleem. De aanwezigheid in het collectieve geheugen van hun markt is het probleem.

Bij zakelijke aankopen is dit nog zichtbaarder dan bij consumenten. De koopcyclus is langer, het aantal beslissers groter, en wat in de lijst komt op het moment van de eerste orientatie bepaalt vrijwel altijd wie uiteindelijk de deal krijgt. Een directeur die in week een van zijn orientatie aan drie leveranciers denkt, kiest met grote waarschijnlijkheid uit die drie. Wie pas in week zes binnenkomt via een advertentie of een koud telefoontje, doet niet meer mee.

Bij consumenten is het ritme korter, maar het werkt hetzelfde. De klant die in een webshop iets gaat zoeken, denkt aan drie of vier merken voordat hij begint. Wie in dat lijstje zit, krijgt overweegtijd. Wie niet, moet zich er met betaalde advertenties tussen wringen. Dat kan, maar het is een duurdere route met lagere conversie.

Het onderzoek van Sharp en zijn collega Jenni Romaniuk laat zien dat deze aanwezigheid wordt gebouwd door consistent aanwezig te zijn op de juiste koopmomenten, met onderscheidende kenmerken (kleuren, vormen, woorden, geluiden) die de klant zonder na te denken aan jou koppelt. Het is geen verhaal over reclame maken. Het is een verhaal over hoe geheugen werkt.

Wat dit voor de verloren deal betekent: als jouw klant je niet noemde toen we hem vroegen aan welke leveranciers hij dacht bij de start van zijn zoektocht, dan was de deal al verloren voor de eerste afspraak. Dat is geen sales-probleem. Dat is een aanwezigheidsprobleem dat marketing en directie samen moeten adresseren.

Laag 3: De klant kon je keuze niet uitleggen aan anderen

Een zakelijke klant heeft drie soorten bewijs nodig. Niet een, niet twee. Drie. Voor zichzelf (mijn vermoeden klopt). Voor zijn team (we gaan dit niet domweg doen). En voor zijn baas (ik leg dit straks uit). De meeste bedrijven leveren alleen het eerste type. Een whitepaper, een productdemonstratie, een case study. Dat is genoeg om de individuele beslisser te overtuigen. Het is niet genoeg om de organisatie achter hem te krijgen.

Bij consumenten werkt het in een kortere variant maar volgens hetzelfde patroon. De impulsaankoop is zeldzaam in een prijsklasse waar het ertoe doet. De meeste consumentenaankopen worden besproken: met een partner, met een vriend, met een community. Wie geen bewijs geeft dat in dat gesprek doorvertelbaar is, krijgt geen verkoop. De klant zegt dan: “Ik moet er nog even over nadenken.” Dat is bijna altijd code voor “ik kan dit niet uitleggen aan de mensen om me heen”.

De drie soorten bewijs werken op verschillende manieren.

Bewijs voor de klant zelf moet logisch en analytisch zijn. Cijfers, vergelijkingen, productkenmerken. Dit is wat de meeste bedrijven aanbieden, en het is meestal goed genoeg. De klant kijkt naar je website of je brochure en denkt: dit zou kunnen werken voor ons.

Bewijs voor het team moet sociaal en herkenbaar zijn. Welke vergelijkbare bedrijven hebben dit gedaan? Wat hebben ze ermee bereikt? Hoe past dit in onze sector? Dit type bewijs zit in case studies, in referenties, in verhalen die niet alleen zeggen “we zijn tevreden” maar concreet beschrijven wat is gebeurd. Veel bedrijven hebben hier wel iets, maar niet diep genoeg.

Bewijs voor de baas moet kort en niet weerlegbaar zijn. Een zin die de aankoop kan rechtvaardigen aan iemand die er niet bij was tijdens de orientatie. Een feit dat de keuze legitimeert. Een onderscheidend punt dat in een vergadering van twaalf seconden kan worden overgedragen. Dit is wat vrijwel niemand levert. En het is precies waar de meeste zakelijke aankopen op klappen.

Wanneer een klant zegt dat hij voor een ander koos omdat “intern werd gezegd dat de ander veiliger was”, dan is dat een uitspraak over jouw bewijs voor de baas. Niet over je product. De ander gaf de klant iets om in een interne vergadering te kunnen zeggen. Jij gaf hem alleen iets om zelf van overtuigd te zijn.

Hoe we de drie lagen onderzoeken

Dit is geen sales-onderzoek. Dat is de eerste vergissing die wordt gemaakt. Sales heeft een te direct belang bij het rationaliseren van het verlies. De manager wil weten waarom hij verloor, en zijn vertegenwoordiger heeft baat bij een verhaal dat hem niet aansprakelijk maakt. Dus komt er een rapport waarin “te duur” en “verkeerde timing” prominent staan, en de drie lagen worden onaangeraakt gelaten.

Dit is ook geen klassiek extern marktonderzoek. Een bureau dat een belronde doet langs verloren prospects, krijgt het beleefde antwoord. De klant noemt prijs, timing en relatie, want dat zijn de antwoorden die niemand kwetsen. De drie lagen komen niet naar boven in een gestructureerd interview.

Wat wel werkt: een gesprek dat de drie lagen direct adresseert, gevoerd door iemand die de strategische context begrijpt en niet emotioneel verbonden is met de uitkomst.

In de praktijk zijn er drie soorten gesprekken nodig.

Het gesprek met de klant over zijn eerste lijst. Vraag de verloren klant niet waarom hij voor de ander koos. Vraag aan welke leveranciers hij dacht in week een van zijn zoektocht. De namen die hij noemt, en de naam die hij niet noemt, leveren de eerste laag op. Of jij in zijn hoofd zat toen hij begon te zoeken, is hier meetbaar.

Het gesprek met de klant over zijn uitleg. Vraag wat hij intern zei om de keuze te legitimeren. Niet wat hij over jou besloot, maar hoe hij het besluit aan anderen uitlegde. De zin die hij gebruikte om de ander te verkopen aan zijn baas of zijn partner, is wat jou ontbrak. De derde laag is hier zichtbaar.

Het gesprek met je eigen sales over de termen van de klant. Vraag aan je sales-team welke zin van de klant zij meekregen aan het begin van het traject. Wat zei de klant dat hij zocht? In welke termen omschreef hij zijn behoefte? Die termen worden door jouw positie bepaald of door die van een concurrent. Als de klant met de termen van een ander binnenkwam, was je al achter voor je iets had gezegd.

Drie gesprekken die de drie excuses passeren en de drie lagen blootleggen. Geen rapport van zestig pagina’s. Geen kwartaalcyclus van onderzoek. Wel drie tot vier uur werk per verloren deal, gevoerd op directieniveau. We schreven een praktische handleiding voor de opzet van deze analyse.

Wat de marketingmanager mist als zij dit niet zelf onderzoekt

Een marketingmanager kan dit werk niet doen. Niet uit gebrek aan kunde. Uit gebrek aan mandaat.

De drie lagen zijn directiebeslissingen. Welke positie kies je, wordt aan de directietafel beslist of niet. Aanwezigheid bij je markt opbouwen is een investering over een tot drie jaar die boven het marketingbudget uitgaat. De drie soorten bewijs vragen om afstemming met sales, productontwikkeling en pricing.

Een marketingmanager die dit werk wel zou willen doen, loopt aan tegen drie organisatorische muren. Sales houdt de klantcontacten af. Productontwikkeling hoort niet op haar agenda. En de directie heeft niet de tijd om er met haar over te praten.

Het gevolg is dat de drie lagen in elke organisatie deels worden gezien (door marketing, door sales, door product), maar nergens worden samengebracht. Niemand heeft het overzicht. Niemand kan de drie lagen in samenhang aanpakken. En dus blijven ze onaangeraakt, en blijft het verlies een rationalisatie in plaats van iets waar je van leert.

Dit is precies het werk waar we bij Dogfight bestaan om te doen. Niet om de marketingmanager te vervangen. Niet om sales over te nemen. Wel om de drie lagen in samenhang aan de directietafel te brengen, met de directeur of DGA als opdrachtgever.

Hoe dit doorwerkt in productontwikkeling en pricing

Een verloren deal die op de drie lagen wordt onderzocht, levert vaak inzichten op die ver buiten marketing liggen.

Wanneer blijkt dat je positie te dicht ligt op die van een grote concurrent, ontstaat de vraag of je product zich op de juiste kenmerken onderscheidt. Dat is geen marketingvraag. Dat is een productvraag. Misschien zit het onderscheid niet in wat je verkoopt, maar in wat je achterhoudt of niet aanbiedt. Roger Martin schrijft hierover in Playing to Win: strategie is een reeks keuzes over waar je wel en niet meedoet. Niet alles tegelijk willen.

Wanneer blijkt dat je aanwezigheid achterloopt, ontstaat de vraag of je marketingbudget op de juiste manier wordt verdeeld. Niet meer budget naar performance, niet meer budget naar lead generation, maar verschuivingen naar investeringen die over een tot drie jaar renderen. Les Binet en Peter Field hebben hiervoor in The Long and the Short of It een vuistregel gepubliceerd: ongeveer 60 procent van je marketingbudget naar het opbouwen van het merk, ongeveer 40 procent naar directe activatie. De meeste bedrijven die we tegenkomen zitten op 10/90 of nog schever.

Wanneer blijkt dat het bewijs voor de baas ontbreekt, ontstaat de vraag of je pricing-structuur de keuze ondersteunt. Soms is een hogere prijs makkelijker te verkopen dan een lagere, omdat hij intern legitimerend werkt. Soms is een specifiek-gepositioneerde productlijn voor een industrie of toepassing makkelijker te kiezen dan een algemene oplossing. Dit is geen marketingbeslissing. Dit is een commercieel ontwerp dat sales, marketing en pricing samen vraagt.

De drie lagen zijn dus niet alleen analytisch. Ze zijn ook werkpunten voor de organisatie als geheel. Dat is waarom de directeur het moet zien. De marketingmanager kan het uitvoeren, maar de directeur moet de beslissingen tekenen.

Een verloren deal per maand. Geen meer, geen minder.

Een verloren deal goed analyseren is beter dan tien oppervlakkig.

Wat we voorstellen aan directeuren die hier serieus mee aan de slag willen: pak elke maand een verloren deal van betekenis. Niet alle verloren deals. Niet de kleine en niet die waar je al wist dat je nooit ging winnen. Wel die ene die in het MT zou zijn besproken als hij was binnengekomen.

Per analyse zijn drie tot vier uur nodig. Twee gesprekken met de klant van een uur. Een debrief met sales van een half uur tot een uur. Een sessie van een uur waarin we de drie lagen uitschrijven en koppelen aan acties.

Na zes maanden heb je zes geanalyseerde verlies-cases. Daarin zijn patronen zichtbaar. Wat ontbrak in zes verschillende verkochte verhalen, wat de concurrentie wel deed, welke zwakte in je positie zich herhaalt. Dat patroon is je marketingbriefing voor het komende jaar.

Dat is hoe je een marketingstrategie bouwt op data uit verloren deals. Niet op onderzoek bij prospects die je nog niet kent. Op het meest bittere materiaal dat een organisatie heeft: het verlies van een klant die je had moeten winnen.

De analyse

Goed strategisch werk begint met begrip van wat er aan de hand is. Niet met doelen, niet met acties. Met de vraag: wat is hier nu eigenlijk aan de hand? Dat is het uitgangspunt van Richard Rumelt in Good Strategy/Bad Strategy. Eerst begrijpen. Dan pas richting. Dan pas actie.

De meeste marketingstrategieen slaan dat begrip over en beginnen bij de richting of de acties. Daarmee adresseren ze symptomen in plaats van oorzaken.

“Waarom verliezen we dit” is de begrip-versie van marketing. Het is de vraag die je dwingt om de drie excuses te negeren en de drie lagen onder ogen te zien. Het is de vraag waar de wetenschappelijke marketingliteratuur (Sharp, Romaniuk, Binet, Field, Rumelt, Martin) decennia aan onderzoek voor heeft opgebouwd, en die in vrijwel elke marketingafdeling in Nederland nog niet op tafel ligt.

De vraag is niet hoe je vaker wint. Dat is een gesprek over conversiepercentages, pricing-acties, sales-trainingen. Een gesprek voor de afdeling.

De vraag is wat je verliest, en waarom. Dat is een gesprek over positie, aanwezigheid en bewijs. Een gesprek voor de directie.

Een bedrijf dat alleen het eerste voert, blijft draaien aan symptomen. Een bedrijf dat het tweede serieus neemt, ontdekt waar het kan groeien zonder beter te hoeven worden in wat het al doet.

Dat is geen prettig gesprek. Het is wel het juiste gesprek.

---

Verder lezen

Marketing aan de directietafel. Waarom strategische marketing van de directieagenda is verdwenen, en wat er thuishoort.

AI als motor onder commerciele strategie. Het verschil tussen AI die versnelt en AI die herontwerpt.

Marketing in het verkeerde vergaderzaaltje. Waarom strategisch marketingwerk tussen wal en schip valt.

AI als motor, niet als knipperlamp. De korte versie: wat verandert er als AI het werk herontwerpt.

Drie excuses voor een verloren deal. De drie lagen die prijs, timing en relatie verbergen.

Mentale beschikbaarheid. Waarom je marktaandeel niet door je product wordt bepaald.

Vijf marketingvragen voor de directie. De vragen die in elk directie-overleg ontbreken.

Waarom mislukken AI-projecten. Drie faalpatronen in commerciele teams.

Marketingrapportage lezen als directeur. Zes signalen die laten zien wat ontbreekt in elke rapportage.

Win/loss-analyse: hoe pak je het aan. Drie fouten die elke analyse onbruikbaar maken, en hoe het wel werkt.

Het commerciele team onder AI. Welke rollen verdwijnen, welke zwaarder worden, en wat de directeur moet doen.