Hoe je een win/loss-analyse opzet die wel iets oplevert.

De meeste win/loss-analyses leveren niets op. Niet omdat het concept verkeerd is, maar omdat de uitvoering vrijwel altijd vastloopt op een van drie problemen. Het wordt uitgevoerd door de verkeerde mensen. Het stelt de verkeerde vragen. En het mondt uit in een rapport dat niet wordt gebruikt.

Wat overblijft is een document in een gedeelde drive, een vinkje op de jaarlijkse to-do-lijst, en de geruststelling dat “we ermee bezig zijn”. Maar geen ander handelen. Geen scherpere positie. Geen aanpassing van het sales-proces. Geen marketingbriefing op basis van wat de analyse heeft uitgewezen.

Dat is jammer, want goed uitgevoerd is een win/loss-analyse een van de meest informatieve oefeningen die een organisatie kan doen. Een verloren deal bevat informatie die je nergens anders krijgt. Maar je krijgt die informatie alleen als je de drie veelvoorkomende fouten vermijdt en het anders inricht.

Fout 1: Sales doet het onderzoek

De meest gemaakte fout. Sales heeft een te direct belang bij rationalisaties van het verlies. De accountmanager wil niet aansprakelijk worden gesteld voor de gemiste deal. Zijn verklaring zal dus naar buiten wijzen: te duur, verkeerde timing, slechte chemie met de DMU, een interne politieke beslissing bij de klant.

Dat zijn niet per se onwaarheden. Maar het zijn ook geen analyses. Het zijn rationalisaties die de eigen rol uit het verhaal halen.

Bovendien voert sales het gesprek vaak telefonisch, in vijftien minuten, met iemand die hij al kent. Dat levert oppervlakkige antwoorden op. De klant zegt wat de gemakkelijkste verklaring is, niet wat de werkelijke reden was. “Het kwam dit jaar niet uit” is een sociaal acceptabel antwoord. “We konden jullie meerwaarde niet uitleggen aan ons MT” is dat niet, ook al is het waarschijnlijker.

Fout 2: Een marktonderzoekbureau doet het onderzoek

De tweede veelgemaakte fout. Een gestructureerd belrondje door een onderzoeksbureau, dertig minuten per gesprek, vaste vragenlijst, mooie samenvattingen.

Het probleem hier is dat de strategische context ontbreekt. De interviewer weet niet wat de positie van jouw bedrijf is, hoe de concurrenten zich verhouden, welk verhaal sales heeft verteld in de pitch, of welk argument intern bij de klant doorslaggevend was. Hij kan dus alleen vragen stellen die in een vragenlijst passen, en niet doorvragen op de plek waar het echt interessant wordt.

Bovendien levert dit type onderzoek meestal een rapport op met veel data en weinig richting. Tabellen, percentages, citaten. Het is niet bruikbaar voor directe besluiten. En dus wordt het gelezen, vinkje gezet, weggelegd.

Fout 3: Geen koppeling aan vervolghandelen

De derde fout, en de meest hardnekkige. Zelfs als de analyse goed wordt uitgevoerd, blijft het bij analyse. Er volgt geen aanpassing van het sales-materiaal, geen positie-herijking, geen marketingbriefing voor de marketingafdeling, geen verandering in de pricing-structuur.

Dit komt door hoe win/loss-analyses worden ingebed. Ze hangen bij sales of bij marktonderzoek. Ze worden zelden gekoppeld aan de directiefunctie waar de strategische besluiten worden genomen. Dus wordt de analyse opgesteld, gepresenteerd, en achtergelaten. Geen mandaat om iets te veranderen.

Hoe het wel werkt

Een win/loss-analyse die wel iets oplevert, vraagt drie dingen.

Een: de juiste onderzoeker. Iemand die de strategische context van het bedrijf begrijpt, maar geen belang heeft bij de uitkomst van een specifieke deal. Dat is doorgaans niet sales, niet een extern marktonderzoeksbureau, en niet de marketingmanager die de campagnes draait. Het is een externe sparring partner of een interne strateeg die op directieniveau opereert. Iemand die kan doorvragen op de drie strategische lagen onder een verloren deal: positie, aanwezigheid en bewijs.

Twee: de juiste vragen. Niet “waarom koos u voor de ander”. Dat is een vraag die om een rationalisatie vraagt, en die krijg je. Wel: drie vragen die de drie lagen blootleggen.

• Aan welke leveranciers dacht u toen u in week een begon met deze zoektocht? Welke namen kwamen direct in u op?
• Wat zei u intern om de keuze voor de winnende leverancier te legitimeren aan uw MT of board?
• In welke termen beschreef u uw behoefte aan onze accountmanager toen het gesprek begon? Welke woorden gebruikte u?

Drie vragen die respectievelijk de eerste laag (zaten wij in de overweging?), de derde laag (kon de klant onze keuze uitleggen aan zijn organisatie?) en de eerste laag opnieuw (kwam de klant met onze termen binnen of met die van een concurrent?) onderzoeken.

Drie: een eigenaar op directieniveau. Niet de marketingmanager, niet de salesmanager, maar iemand uit de directie die de analyse bezit en die de bevoegdheid heeft om er besluiten op te baseren. Anders wordt het wat het meestal wordt: een rapport zonder vervolg.

Het ritme

Niet alle verloren deals analyseren. Een per maand is genoeg. Niet de kleine. Niet de deal waarvan iedereen al wist dat hij niet zou worden gewonnen. Wel die ene grote of strategisch belangrijke deal die binnenkomen had moeten zijn en niet binnenkwam. Precies de vraag die op elke directie-agenda zou moeten staan.

Per analyse drie tot vier uur werk. Twee gesprekken met de klant van een uur per stuk. Een debrief met sales van een half uur tot een uur. Een sessie waarin de drie lagen worden uitgeschreven en gekoppeld aan acties.

Na zes maanden zes geanalyseerde verlies-cases. In die zes worden patronen zichtbaar. Welke positie-zwakte zich herhaalt. Welk type bewijs ontbreekt. Welk segment systematisch buiten je aanwezigheid valt. Dat patroon is je marketingbriefing voor het komende jaar.

Wat dit doorbreekt

Een goed uitgevoerde win/loss-analyse over zes maanden doorbreekt een paar veelvoorkomende patronen in commerciele organisaties.

Sales stopt met rationaliseren. Omdat de analyse niet bij sales ligt en niet de bevestiging zoekt dat zij goed werk hebben gedaan, komen de echte oorzaken aan het licht. Sales kan daar daarna mee werken in plaats van zich tegen te verdedigen.

Marketing krijgt richting die uit de markt komt, niet uit verzonnen segmentaties. Wat de analyse oplevert is voer voor de marketingbriefing van het komende jaar. Niet wat de marketingmanager denkt dat klanten willen. Wat verloren klanten daadwerkelijk hebben gezegd over wat ze misten.

Directie krijgt een kader om strategische besluiten te toetsen. Een nieuw segment willen aanboren? Eerst kijken of de positie daar voldoende is, of we daar aanwezigheid hebben, of we bewijs hebben dat in dat segment landt. Een geinformeerd besluit, in plaats van een wens.

De analyse zelf is niet ingewikkeld. Het is de inbedding die de meeste organisaties missen. Wie de drie fouten vermijdt en het ritme aanhoudt, krijgt na zes maanden iets terug dat geen extern marktonderzoek kan leveren: een levend beeld van waarom klanten kiezen voor de ander, en wat dat over jouw positie zegt.

---

Verder lezen over de drie strategische lagen onder elke verloren deal, en hoe ze samenhangen met productontwikkeling en pricing? Onze uitgebreide pillar werkt het uit: Waarom verliezen we dit. De drie lagen onder elke verloren deal.