Je marketingbudget betaalt voor vorig jaar.
Waarom de meeste budgetten het verleden reproduceren in plaats van een positie te kopen
De meeste bedrijven besteden hun marketinggeld aan het jaar dat achter ze ligt. Ze herhalen wat vorig jaar ook gebeurde, alleen iets duurder, en noemen dat een budget.
Een budget is geen herhaling van het verleden. Het is een besluit over de toekomst. De vraag is niet hoeveel je uitgeeft, maar aan welk jaar: het jaar dat achter je ligt, of het jaar dat je nog niet bent.
Waar het geld werkelijk heen gaat
Kijk naar een gemiddelde marketingbegroting en je ziet een kopie van vorig jaar. Dezelfde beurs, dezelfde campagne, hetzelfde bureau, dezelfde kanalen, opgehoogd met een percentage voor inflatie en goede moed.
Het ontstaat bijna vanzelf. Marketing neemt de posten van vorig jaar, past ze aan en legt ze voor. De directie toetst het totaal aan de omzet: zit het rond het gebruikelijke percentage, dan is het te verantwoorden. Finance kijkt of het past. En zo rolt er een begroting uit die niemand echt heeft gekozen, maar die iedereen kan verdedigen.
Wat in dat hele proces niet wordt gesteld, is de enige vraag die telt: wat moet dit geld over een jaar veranderd hebben? Niemand aan tafel kan zeggen wat de posten de vorige keer opleverden. En niemand heeft de vraag gesteld of het wel het juiste werk was. Het geld gaat naar wat bekend is, niet naar wat nodig is. Dat is geen strategie. Het is een gewoonte met een prijskaartje.
De reden is comfort. Vorig jaar herhalen is te verantwoorden: we doen wat we altijd doen. Wat het oplevert blijft buiten beeld, en juist daardoor blijft de begroting onbesproken.
Hoe herken je een terugkijkend budget?
Je hoeft er de cijfers niet voor open te slaan. Vier signalen verraden een begroting die naar achteren kijkt.
Het eerste: hij wordt gemaakt door de posten van vorig jaar bij te stellen, niet door bij een doel te beginnen. De vorm van vorig jaar is het vertrekpunt.
Het tweede: geen enkele post is te herleiden tot waar je over drie jaar wilt staan. Vraag bij een willekeurige regel “welke toekomst koopt dit?” en het blijft stil.
Het derde: het gesprek gaat over hoeveel, niet over waarheen. De discussie is of het vijf procent meer of minder mag, nooit of het naar het juiste gaat.
Het vierde: de grootste posten zijn de oudste. Wat er het langst in staat, staat er het dikst in, puur omdat het er altijd al stond.
Wie deze vier herkent, kijkt naar onderhoud, niet naar een investering.
Kostenpost of investering
Hier splitst het zich. Een kostenpost herhaalt zich: je betaalt om te blijven waar je bent. Een investering verandert iets: je betaalt om ergens te komen waar je nog niet bent.
Marketing begroot als kostenpost reproduceert het heden. Marketing begroot als investering koopt een andere positie: bekender, duidelijker, moeilijker te vervangen. Hetzelfde bedrag, een andere vraag eronder.
Het onderscheid is niet boekhoudkundig. Op de balans staat het allebei als kosten. Het verschil zit in de bedoeling: houdt dit geld je overeind, of brengt het je ergens. De meeste budgetten staan onbewust op “kostenpost”. Ze houden de machine draaiende. Dat is geen fout zolang je tevreden bent met dit jaar plus een paar procent. Wil je er over drie jaar anders uitzien, dan koop je dat niet met een herhaling.
Waarom “hoeveel procent” de verkeerde vraag is
De populairste budgetvraag is “hoeveel procent van mijn omzet?” Nederlandse cijfers wijzen naar zo’n acht procent gemiddeld, met vuistregels tussen de drie en tien. Het is een geruststellende vraag, want een percentage laat zich vergelijken met de buurman.
Maar het percentage zegt alleen hoeveel je uitgeeft, niet waaraan. Twee bedrijven kunnen allebei acht procent besteden: de een reproduceert vorig jaar, de ander bouwt een positie. Hetzelfde getal, een tegengesteld resultaat. Het percentage voelt als een antwoord, maar het is alleen een maat voor het bedrag, niet voor de richting.
Er is bovendien een tweede scheefstand. Les Binet en Peter Field lieten met jaren effectiviteitsdata zien dat de meeste budgetten te ver doorslaan naar de korte termijn, naar wat nu meetbaar is. Wat op de lange termijn het verschil maakt krijgt te weinig. Kort is meetbaar, meetbaar is comfortabel, en comfortabel wint van belangrijk.
Terugkijken of vooruit investeren
Leg twee begrotingen naast elkaar met precies hetzelfde bedrag.
De eerste is verankerd aan vorig jaar: de posten die er ook waren, iets duurder. Hij is makkelijk te maken en makkelijk te verdedigen, en hij levert ongeveer op wat vorig jaar opleverde. Dat is precies het probleem als je meer wilt.
De tweede is verankerd aan waar je over drie jaar wilt staan. Hij begint niet bij de posten, maar bij de positie: wie moet je gaan kennen, waarop wil je gekozen worden, wat moet daarvoor als eerste zichtbaar zijn. De posten volgen uit dat antwoord, niet uit de begroting van vorig jaar.
Vaak schuift er in die tweede begroting weinig geld, en toch verandert alles. Een post die al jaren meeliep omdat hij meeliep, sneuvelt. Een plek waar je markt wél kijkt maar jij niet stond, komt erbij. Het bedrag blijft gelijk, de bestemming niet. Het verschil is niet de omvang. Het is het ankerpunt. De eerste begroting kijkt terug. De tweede kijkt vooruit.
De analyse
Een marketingbudget dat vorig jaar herhaalt, koopt vorig jaar. Meestal iets duurder. Dat is geen investering maar onderhoud van de status quo, en het verklaart waarom veel bedrijven jaar na jaar hetzelfde besteden en hetzelfde blijven.
De verschuiving is klein en ongemakkelijk tegelijk. Klein, want het bedrag hoeft niet te veranderen. Ongemakkelijk, want het dwingt een keuze op de directietafel die zelden gemaakt wordt: waar wil je over drie jaar staan, en welk deel van dit budget brengt je daar.
De vraag is niet hoeveel je aan marketing uitgeeft. De vraag is aan welk jaar.