Wie iets doodverklaart, verkoopt meestal de vervanging.

Er ligt een voorstel op tafel. Het accountmanagement kan met een derde omlaag, want kopers willen tegenwoordig zelf uitzoeken. Er staat een percentage bij en de naam van een onderzoeksbureau. De cijfers zijn niet mis te verstaan.

Niemand aan tafel vraagt uit welk jaar dat onderzoek komt. Of over welke markt het ging. Of wat er twee alinea’s verder in datzelfde rapport stond.

Drie maanden later is de bezetting weg en blijkt het werk niet verdwenen, maar verschoven. Alleen zit er nu niemand meer op de stoel waar het naartoe verschoof.

Waarom een doodverklaring zo goed landt aan de directietafel

Een doodverklaring geeft het gevoel van een beslissing, terwijl hij er juist een ontloopt. X is dood, dus we schrappen X. Geen diagnose, geen afweging, geen verhouding om uit te rekenen. Je hebt gekozen zonder te kiezen.

Richard Rumelt noemt dat de kern van slechte strategie: de vorm van een besluit zonder de inhoud. Slechte strategie komt zelden voort uit domheid. Ze komt voort uit ontwijking. Het moeilijke deel wordt overgeslagen en wat overblijft ziet eruit als daadkracht. Het is precies het soort werk dat aan de directietafel thuishoort en er in de meeste bedrijven niet komt.

Ik heb vier doodverklaringen van het afgelopen jaar nagerekend. Bij drie van de vier klopte het cijfer in het voorstel niet met het cijfer in het onderzoek. Dat is op zichzelf al een bevinding.

Vier doodverklaringen, nagerekend

De accountmanager is overbodig. Gartner meldde in maart 2026 dat 67 procent van de B2B-kopers een aankoop zonder verkoper prefereert. Dat cijfer reisde de hele lente over LinkedIn. Twee maanden later publiceerde Gartner uit dezelfde onderzoeksgolf een tweede getal: 69 procent gaat alsnog naar een verkoper, om te toetsen of klopt wat de AI ze vertelde. Zelfde steekproef, zelfde vragenlijst, ongeveer 645 kopers.

Dat is geen tegenspraak. Het is één koper met twee behoeftes. Informatie halen kan hij zelf. Een besluit durven dragen is iets anders. En let op wat er precies gemeten is: een voorkeur, geen gedrag. Slechts 45 procent gebruikte bij zijn laatste aankoop daadwerkelijk AI.

De tussenhandel wordt overgeslagen. De standaardcasus is Nike, dat in 2017 aankondigde zich te richten op ongeveer veertig partners. Dat wordt naverteld als “van 30.000 naar 40”. Zo is het nooit gegaan. Nike differentieerde zijn netwerk en concentreerde investeringen en exclusief product bij veertig partners. De rest bleef gewoon verkopen.

Belangrijker is wat er daarna gebeurde. In 2024 draaide Nike de directe koers terug en investeerde opnieuw in het kanaal. In het meest recente kwartaal groeide de verkoop via retailpartners met 5 procent terwijl de eigen directe verkoop 4 procent daalde. Het bekendste bewijsstuk onder deze doodverklaring is inmiddels het bewijs van het tegendeel.

De reden is prozaïsch. Direct verkopen haalt het werk niet weg, het verhuist het naar je eigen magazijn. Voorraad, losse orders, retouren, spoed op vrijdagmiddag. De marge per order gaat omhoog, de kosten om die order af te handelen ook.

De vakbeurs is dood. Elk jaar dezelfde uitvaart, en elk jaar staan de hallen vol. Beide beweringen zijn te makkelijk. In de Verenigde Staten lag het B2B-beursbezoek eind 2025 nog ongeveer 6 procent onder het niveau van 2019, volgens de index van CEIR. In Nederland telde de Monitor Beurzen over 2024 juist 15 procent meer bezoek en 19 procent meer standruimte dan het jaar ervoor. Twee markten, twee richtingen. Wie één van beide cijfers pakt, kan elk gewenst verhaal vertellen.

De echte vraag is niet of de beurs leeft, maar waarop je hem afrekent. Op gescande badges is een beurs vrijwel altijd een slechte investering. Op twintig gesprekken die je in een jaar niet voor elkaar krijgt, meestal niet. En het verlies zit zelden in de beurs zelf. Het zit in de weken erna, waarin bijna niemand die twintig gesprekken opvolgt.

SEO is dood. Google gaf in maart 2025 voor het eerst zelf een getal: meer dan vijf biljoen zoekopdrachten per jaar, ruim dertien miljard per dag. Dat is fors hoger dan de 8,5 miljard die al jaren in presentaties rondgaat. Zoeken krimpt dus niet, het groeit.

Tegelijk eindigde in de eerste vier maanden van 2026 ongeveer 68 procent van de Amerikaanse Google-zoekopdrachten zonder klik naar een externe site, volgens SparkToro en Similarweb. Zero click, heet dat. Hoe vaak er een AI Overview bovenaan staat, dat blok met een AI-antwoord boven de blauwe links, weet eerlijk gezegd niemand precies: de metingen lopen uiteen van 16 tot ruim 40 procent, afhankelijk van wie meet en hoe.

Meer zoekopdrachten, minder klikken. Dat is geen sterfgeval. Dat is een splitsing in twee manieren om gevonden te worden: het zoekresultaat zelf, en het antwoord dat erboven wordt gebouwd. Voor die tweede is inmiddels een woord bedacht, GEO, generative engine optimization. Het is geen keuze tussen die twee. Je kunt op allebei staan.

Het patroon onder alle vier

Kijk wie de doodverklaring uitspreekt. In de meeste gevallen verkoopt hij de vervanging. Wie GEO verkoopt, verklaart SEO dood. Wie software verkoopt, verklaart de verkoper dood. Dat maakt hem geen leugenaar, maar wel een belanghebbende. Genoeg reden om het onderzoek zelf op te zoeken.

En kijk wat in geen van de vier gevallen wordt genoemd. In welke verhouding dan?

Dat is precies het lastige deel. Een tweedeling leg je uit in een post van tachtig woorden. Een verhouding moet je uitrekenen, voor jouw markt, jouw klanten, jouw marge. Daarom hoor je de tweedeling overal en de verhouding bijna nooit.

Elke doodverklaring is een diagnose die iemand anders voor jou stelde

Hier zit het strategische probleem, en het is groter dan een verkeerd cijfer.

Commerciële problemen komen in drie soorten. Ze kennen je niet op het moment dat het telt. Ze kiezen je niet, ook als je beter bent. Of ze blijven niet, en je ziet het niet aankomen. Ontdekken, kiezen, blijven. Elk bedrijf zit op een gegeven moment vast op één van die drie, en welke dat is, bepaalt waar de eerste euro heen moet.

Elke doodverklaring wijst er stilzwijgend één aan. “SEO is dood” en “de beurs is dood” gaan over ontdekken. “De accountmanager is overbodig” gaat over kiezen. “De tussenhandel wordt overgeslagen” gaat over wie het werk draagt nadat er gekocht is, en dus over blijven.

Neem je de doodverklaring over, dan heb je een buitenstaander laten bepalen op welk spoor jouw probleem zit. Iemand die je omzet per klantgroep niet kent, je offertescores niet heeft gezien en nooit met je afhakers heeft gesproken. Hij heeft één ding wel: een product in dat spoor.

Roger Martin zegt dat strategie bestaat uit kiezen waar je speelt en hoe je daar wint. Een doodverklaring beantwoordt die eerste vraag voor je, gratis, en verkeerd. Dat is een dure gratis dienst.

De verhouding is het werk

De bekendste verhouding in ons vak is de 60/40 van Les Binet en Peter Field: zestig procent van het budget naar merkopbouw, veertig naar directe activatie. Wat vaak wegvalt, is dat het een gemiddelde uit een databank is, geen norm. Nieuwe toetreders zitten hoger, gevestigde merken lager. Byron Sharp heeft de regel publiekelijk aangevallen. WARC vond in 2024 dat een verschuiving van alleen activatie naar merkopbouw plus activatie het rendement gemiddeld met negentig procent verhoogde, en andersom met veertig procent verlaagde.

Wie er gelijk heeft over 60/40 is niet het interessante. Het interessante is dat de hele discussie over een verhouding gaat, en niet over de vraag welke helft mag blijven.

Die verhouding is bij jou anders dan bij je concurrent. Ander dealbedrag, andere marge, andere klanten, ander verkoopproces. Precies daarom kun je hem niet overnemen uit een post. En precies daarom kan een concurrent hem niet van je overnemen. Een tweedeling is gratis te kopiëren. Een verhouding is een positie.

Wat dat concreet betekent voor het werk

Per spoor verschuift het uitgangspunt van “welke helft schrappen we” naar “welke verhouding bewaken we”. Daar verandert het werk van.

Ontdekken. Het uitgangspunt is dat je gekozen wordt uit wat iemand al kent, niet uit wat op dat moment vindbaar is. Het Ehrenberg-Bass Institute schat dat op elk moment ongeveer vijf procent van de zakelijke kopers daadwerkelijk in de markt is. Dat is een vuistregel op basis van koopcycli, geen gemeten constante, maar de orde van grootte houdt stand. De verhouding is dus: hoeveel geld gaat naar de mensen die vandaag zoeken, en hoeveel naar de veel grotere groep die over twee jaar zoekt en dan één naam paraat heeft.

Het werk dat daaruit volgt is niet “SEO vervangen door GEO”. Het is: de zin die blijft hangen, de drie tot vijf plekken waar je kopers werkelijk zitten, en je teksten en bronnen zo inrichten dat je zowel in het zoekresultaat staat als in het antwoord dat erboven gebouwd wordt. Wie op de doodverklaring reageert en één van de twee schrapt, halveert zijn zichtbaarheid en noemt het focus. Dat is de kern van Spark. Ontdekken.

Kiezen. De twee Gartner-cijfers zijn geen tegenspraak maar een opdracht. Kopers willen zelf uitzoeken én iemand die bevestigt wat ze gevonden hebben. Dat betekent twee soorten bewijs, voor twee verschillende momenten. Materiaal dat zijn werk doet als er niemand bij zit, en materiaal waar een verkoper naar grijpt op het moment dat de koper twijfelt. De meeste bedrijven hebben het eerste half af en het tweede helemaal niet.

En omdat een B2B-bedrijf met vijftig offertes per jaar geen volume heeft om te testen, kun je die twee niet uitrekenen. Je legt ze voor aan echte kopers, ook aan afhakers, en past aan op wat je hoort. Dat is oordeel, en oordeel is precies wat een doodverklaring je uit handen probeert te nemen. Dat is de kern van Fuel. Kiezen.

Blijven. Nike is hier de les. Direct verkopen haalt het werk niet weg, het verplaatst het en verandert wie ervoor betaalt. Elke doodverklaring over kanalen is in werkelijkheid een vraag over wie welk deel van het werk draagt, tegen welke kosten, per klant en per product.

Het werk dat daaruit volgt is prozaïsch en levert het snelst geld op: drie jaar omzet per klant naast elkaar, zodat je met naam en bedrag ziet wie krimpt en wie stil is gevallen. De klanten die één productlijn afnemen terwijl vergelijkbare klanten er drie afnemen. En een legitieme reden om te bellen op alle momenten waarop er geen probleem en geen verlenging is. Dat is de kern van Lift. Blijven.

Vier vragen bij het volgende voorstel

Een voorstel beoordelen kost geen dag onderzoek. Vier vragen zijn genoeg, en ze werken op elk marketingadvies dat met een cijfer op een sheet de directiekamer binnenkomt.

1. Uit welk onderzoek komt dit cijfer, uit welk jaar, en over welke markt gaat het? Drie van de vier voorbeelden hierboven vielen al om bij deze vraag.
2. Wat is er in datzelfde onderzoek nog meer gemeten dat hier niet staat? Bij Gartner stond het tweede cijfer twee persberichten verderop.
3. Welk spoor wijst dit voorstel aan, en klopt dat met waar wij werkelijk vastzitten? Weten we dat uit onze eigen cijfers, of uit iemands post?
4. Als het antwoord allebei is, in welke verhouding dan? En wat kost het ons als we die verhouding tien procent verkeerd hebben?

Vraag vier is de enige die iemand dwingt om te rekenen. Daarom wordt hij het vaakst overgeslagen, en daarom is het de enige die een besluit oplevert in plaats van een schrapping.

Dit is waar strategische marketing thuishoort. Niet in de vraag of je iets moet afschaffen, maar in de vraag op welk spoor je vastzit, wat dat je per jaar kost, en in welke verhouding het budget daar tegenover moet staan. En wie die verhouding bewaakt als de volgende doodverklaring voorbijkomt.

Verder lezen: Marketing aan de directietafel, over waar deze afwegingen thuishoren en waar niet. En Vijf marketingvragen voor de directie, voor de vragen die op tafel horen als er geen voorstel ligt.